Insights from leading sales executives

Einen Fahrplan für mehr und nachhaltiges Umsatzwachstum – das wünscht sich jede Vertriebsführung. Denn mit gut geplanten und erfolgreich umgesetzten Umsatzwachstumsprogrammen können Unternehmen Wachstumsraten zwischen 10 und 30 Prozent erreichen. Mit „Sales Growth: Insights from leading sales executives“ hat die globale Marketing & Sales Practice von McKinsey ein neues Buch publiziert, das erfolgversprechende Lösungen für nachhaltiges Umsatzwachstum aufdeckt.

Um die Best-Practice-Lösungen in Sachen Umsatzwachstum aufzuspüren, interviewte das Team von „Sales Growth“ weltweit 110 Top-Vertriebsleiter erfolgreich wachsender B2B- und B2C-Unternehmen. Die auf diese Weise zusammengetragenen Erkenntnisse ergeben einen umfangreichen und praxisnahen Überblick über Wachstumsstrategien und -techniken – einsetzbar in Marketing und Vertrieb. Die Interviewten wurden vor allem danach befragt, wie sie den Herausforderungen, denen ihre Konzerne bei ihren Wachstumsbestrebungen begegnen, gerecht werden. Aus allen Antworten ergeben sich im Wesentlichen vier Schwerpunktthemen:

Schneller sein als der Wettbewerb. Da es nicht immer ersichtlich ist, wo Wachstumspotenziale liegen, muss man unter die Oberfläche schauen, um sie aufzudecken. Dafür müssen schon sehr früh ökonomische, technologische und verhaltensbezogene Trends beobachtet und ausgewertet werden – unabhängig davon, ob es sich um neue oder bereits erschlossene Märkte handelt. Darüber hinaus investieren die erfolgreichen Vertriebsstrategen bereits im Vorfeld in notwendige Kapazitäten, mit denen sie dann sofort das Wachstum anstoßen können, sobald es greifbar wird.

Auf das Wie des Verkaufens kommt es an. Die meisten Vertriebe gehen davon aus, dass ihre Kunden auf den Preis, die Produktqualität und den Service Wert legen. Das ist richtig, aber es ist nicht alles. Ebenso relevant ist das „Wie“ im Kaufprozess. Hierfür müssen verschiedene Vertriebskanäle genutzt und aufeinander abgestimmt sein. Der Kunde muss das Gefühl haben, dass alle Kanäle nahtlos miteinander verbunden sind.

Im Direktvertrieb zählt der enge und frühzeitige Kontakt zum Kunden. Die Vertriebsführung muss beachten, was ihre Kunden wiederum erfolgreich macht. Das erfordert ein tiefes Verständnis des Geschäfts der Kunden.

Und wenn Vertriebspartner mit ins Spiel kommen, stellt sich vielen Verkaufsleitern die Frage, ob diese auch die Produktbotschaft transportieren und repräsentieren können. Die Regel ist einfach: Partner sollten wie ein Teil der eigenen Vertriebsmannschaft betrachtet und behandelt werden.

Die Verkaufsmaschine frisieren. Damit der Vertrieb gegenüber den Kunden erfolgreich agieren kann, muss auch die gesamte Back-Office-Mannschaft gut funktionieren; flexibel und kompetent sein. Das Gleiche gilt für die Geschäftsprozesse. Um sich einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen, sollte in Vertriebstechnologie investiert werden, um beispielsweise Vertriebspartner besser integrieren zu können oder Kunden einen reibunslosen digitalen Service zu ermöglichen.

Alles hängt von der Vertriebsführung und ihrer Mannschaft ab. Richtiges Coaching obliegt der Hauptverantwortung des Managements, vom Vertriebsleiter bis zum Teamleiter. Der Anreiz für erfolgreiches Arbeiten darf zudem nicht nur in der Vergütung liegen – ein intensiver Austausch ist genauso wichtig.

Um nachhaltig erfolgreich zu sein und zu wachsen, sollte das Ziel „Umsatzwachstum“ in der DNA eines Unternehmens festgeschrieben sein. Dafür muss eine entsprechende Kultur geschaffen werden, in der Angestellte der mittleren Führungsebene Hauptrollen übernehmen. Zudem sollte der Fokus mehr auf der Etablierung eines 1a-Teams liegen denn auf der Förderung individueller Stärken.

Doch allem voran steht die Vertriebsleitung – und sie muss ein Vorbild sein und vorangehen, sonst gerät das beste Wachstumsprogramm ins schwimmen. Sie sollte regelmäßig den Status quo anzweifeln, ihre Mannschaft wachrütteln und auf herausfordernden Ergebnissen bestehen.

Die Autoren

Thomas Baumgartner,  Director im Wiener Büro von McKinsey & Company

Homayoun Hatami, Partner im Pariser Büro von McKinsey & Company

Jon Vander Ark, Partner im Detroiter Büro McKinsey & Company